企业生命周期四个阶段的特点（分析企业生命周期每个阶段）

任何企业都像是一个生命体，拥有完整的生命周期——孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、贵族期、老年期。

根据企业生命周期中每个阶段的目标，组织发展顾问可以诊断企业现存的问题，区分出哪些是正常问题，哪些是异常问题。

从某种意义上说，是那些异常的重大挑战让企业得以前进、重构、发展。

但是很多企业，由于缺乏对异常问题的敏感度和应对能力，“黑天鹅”的小概率事件和突发事件往往成为导致企业衰败的主要原因。

在企业生命周期理论里，组织变革和组织治疗专家爱迪思创造性地提出了peai基因，这4个基因的有机组合构成了企业的活力强度。

perform，指执行力；

administrate，指制定流程和清晰的职责考核；

entrepreneurship，指创新创业精神；

integrate，指整合资源。

这4个基因在企业生命周期的不同阶段产生不同的影响，构成了不同的问题和价值。

实际上在企业发展的各个阶段，恰当的外部干预，如顾问介入、竞争对手的介入、政策环境的变化等等，都能打破封闭的系统，激活组织活力。

在华为多年的发展历程中，任正非一直非常重视自我批评和外部干预，通过组织批判，学习ibm等卓越企业先进的管理方法，让员工持续聚焦客户需求，实现不断成长。

了解“企业生命周期”，有助于识别企业当前所处的发展阶段，看清企业现阶段面临的局限，预测企业接下来的发展路径，引入促进生长的因子，规避可能的风险。

最重要的是，知道你的企业所处的生命周期，能够帮助你发现“持续向上的关键点”。

第一阶段：孕育期

这个阶段，企业的创始人充满激情，因为他发现了一片有极大增长空间的市场，他为自己的创新想法感到兴奋，对未来有着美好的憧憬。

他会和自己信任的朋友描绘自己梦想中的愿景画面，他的阐述会吸引一些志同道合的朋友加入进来。

创始团队会认真考虑市场需求，并且基于他们所理解的市场需求来设计产品，这时候企业是产品导向的。

当前阶段的创始团队会认为他们在做一件很有意义、很有价值的事情，所有人都动力满满。

这时候容易掉进去的陷进包括：

不切实际的设想未来

对产品细节考虑不足

过于关注投资回报率

遇到困难即打退堂鼓

为了避免入坑并合理度过“孕育期”，创始人应该找到靠谱的人一起做事儿，深入调研市场需求，协调产品的创造与投资回报率之间的平衡。

第二阶段：婴儿期

这个阶段，创始人希望销售业绩快速提升，但由于企业内部聚焦于研发产品和改进技术，所以实际上利润来得很慢。

产品处于试水阶段，需要根据市场反馈不断进行调整，所以这时候的销售业绩很不稳定，就像坐“过山车”一样。

创始人需要独自完成大部分工作，专注且疲惫。资金短缺和销售的不稳定，也会给创始人带来压力。

尽管企业如履薄冰的前行，但依然会犯错，但是公司资金紧张，所以对错误的容忍度很低。

这时候容易掉进去的陷进包括：

由于注重销售，而忽略了产品的迭代升级

产品还未完全定型，质量和服务不太稳定

产品不被认可，带来市场风险和融资风险

为了合理度过“婴儿期”，创始人应该专注于产品的迭代和优化，要求团队根据市场情况快速反应，接纳犯错，合理融资。

第三阶段：学步期

这个阶段，产品被市场所认可，客户忠诚度开始形成，品牌形象开始建立，企业逐步规模化，从外部来看，企业正在稳步发展。

制度和流程开始起步，但并不成熟，基础架构不稳定。

由于销售业绩快速增长，这时候的创始人会开始膨胀，想法很多，由此产生很多的兴趣点，不能专注于原来的业务。

这时候容易掉进去的陷进包括：

忽视成本和利润的核算，利润不能保证

创始人自作主张发号施令，听不进意见

很多问题需要创始人救火

创始人在不同的领域试水

核心团队迷茫且容易流失

为了避免入坑并合理度过“学步期”，创始人应该聚焦目标，进一步规范化管理，注重财务管理，稳定团队、留住核心人才。

第四阶段：青春期

这个阶段，公司规模不断扩大，业绩蒸蒸日上。

公司内部会经历一些冲突和变化，有些冲突是源于创始人和职业经理人之间的分歧，有些冲突在于新进公司的人和老员工之间的思维差异。

虽有制度，但由于制度不健全，所以形同虚设，权力的分散也让一些工作失去管控。

内部的震荡、激励机制的不断变化、责任不清、让员工的归属感下降。

这时候容易掉进去的陷进包括：

创始人打破规则，失去信任

公司内部冲突不断

创始人不愿意授权

职责不清带来失误

为了合理度过“青春期”，创始人应该完善制度和流程，建立清晰的组织架构，明确边界，与核心团队多沟通，提升团队的凝聚力和信任度，并学习和提升个人领导力。

第五阶段：壮年期

这个阶段，企业已经有了清晰的愿景、价值观和使命。有清晰的组织架构和运转良好的制度流程。

销售额和利润双增长，既能看到现在的工作重点，也能关注未来发展的方向。

企业内部的凝聚力和整合力加强，营造出了相互信任，相互尊重的企业文化。

企业开始将产品研发流程和运营模式标准化，并且在行业内产生了一定的影响力。

这时候容易掉进去的陷进包括：

固步自封，规避风险

维持现状，不再拼搏

管理费用增加，缺乏创新精神

如果想要合理度过“壮年期”，创始人应该保持创新精神，贴近一线了解市场，设置让员工产生新动力的激励体系，寻找第二曲线。

第六阶段：贵族期

这个阶段，比较好的一点是资金充裕，业务健全且稳定。

企业内部成员按照既定的规则和形式做事情，注重安稳，人们更关注正确的做事儿，而不是做正确的事儿。

组织架构臃肿，绩效指标容易达成，人们做事情遵循先例，规避风险。

这时候，唯一会对企业产生影响的，是经济和政策的变化。

这时候容易掉进去的陷进包括：

企业停止创新和变化

决策链和信息链很长

企业不愿意发生变化

如果不想就此进入“老年期”，创始人应该优化流程、化繁为简，调整组织架构，减少层级，修复系统漏洞，尝试寻找新的破局点和机会点。

一位德国心理学家克劳斯·霍恩认为，公司、企业、组织是有生命和灵性的系统。组织系统中存在隐藏的系统法则。

当管理行为符合系统法则认知的方向时，团队将趋于平衡、和谐；相反，系统将自我修正，团队将出现失衡、冲突，持续恶化的话甚至有毁灭的趋势。

不同发展周期的企业，有不同的生死线。你的公司若是想发展到某一阶段，要有对应的资源配置和作战姿势。

什么在未来重要，什么在未来不重要，这就是对跨越周期的思考，如果你希望自己的企业”基业长青“的话，必须具备这样的思考维度。